Тизер
Вы внедряете поведенческую безопасность? Или критикуете её за то, что она перекладывает ответственность на рабочих? А может быть, слышали о ней как о «модном увлечении», которое уже прошло? Оказывается, споры о поведенческой безопасности ведутся уже полвека. Но до недавнего времени никто не пытался разобраться, о чём именно спорят.
Французский исследователь Жан‑Кристоф Ле Коз провёл масштабный исторический анализ и обнаружил: за названием «поведенческая безопасность» скрываются три совершенно разных подхода. У них общие корни, но разное понимание причин аварий, разная роль руководства и разные методы работы с людьми.
Критиковать «поведенческую безопасность» в целом бессмысленно, если не понимать, о каком из трёх подходов идёт речь. Эта статья — история традиции, которая оказалась гораздо богаче, чем принято считать.
Источник: Le Coze, J.-C. (2026). The untold story of Behaviour-Based safety. Safety Science, 132, 104966.
Введение
Поведенческая безопасность (далее – ПБ) — один из самых влиятельных и одновременно противоречивых подходов в управлении безопасностью труда. Она зародилась в США в 1970‑х годах и за полвека прошла путь от лабораторных экспериментов до широкого внедрения в промышленности. Её сторонники называют её научно обоснованным методом снижения травматизма. Критики — прежде всего профсоюзы и представители социологического подхода — обвиняют её в том, что она перекладывает ответственность за аварии с руководства и систем на отдельных рабочих.
Однако до недавнего времени не существовало целостного историко‑критического анализа этой традиции. Кто были её ключевые авторы? Как менялись их взгляды? Почему сегодня под одним названием существуют настолько разные практики? Французский исследователь Жан‑Кристоф Ле Коз (Национальный институт промышленной среды и рисков) восполнил этот пробел. Проанализировав около двадцати книг и тридцати статей, опубликованных за пятьдесят лет, он показал, что единой «поведенческой безопасности» не существует. Вместо этого есть три направления, каждое со своей логикой, методами и представлениями о том, как работает безопасность.
Откуда взялась поведенческая безопасность
Корни ПБ — в бихевиоризме Берреса Скиннера, который доминировал в американской психологии середины XX века. Бихевиоризм утверждает: поведение человека формируется не его внутренними мыслями, чувствами или намерениями, а последствиями — подкреплением (поощрением) или наказанием. Изучать надо то, что можно наблюдать и измерить, а не то, что происходит «внутри».
В 1960‑х годах на этой основе возник прикладной анализ поведения (ПАП) — направление, которое переносило лабораторные эксперименты в реальную жизнь: образование, здравоохранение, социальную работу. Позже выделилось управление организационным поведением (УОП), применившее те же принципы к производительности труда, мотивации и управлению персоналом.
Именно в рамках УОП в конце 1960‑х появилась идея, которая затем ляжет в основу ПБ: вместо того чтобы наказывать рабочих за нарушения, руководители должны активно поощрять безопасные действия. Первые неопубликованные эксперименты проводились ещё в 1960‑х, но классическими стали работы психологов Бет Сульцер‑Азарофф и Джудит Комаки, опубликованные в 1978 году.
Они сформулировали логику ПБ, состоящую из четырёх положений:
- Безопасность нельзя оценивать только по числу несчастных случаев — нужны опережающие показатели, которые можно измерять в реальном времени.
- Опираясь на статистику Хайнриха (который ещё в 1930‑х утверждал, что 90% аварий происходит из‑за небезопасных действий), необходимо сосредоточиться на поведении как главной причине происшествий.
- Вместо наказаний за нарушения следует внедрять систему положительного подкрепления безопасного поведения.
- Подход должен быть строго научным: объективным, экспериментальным, количественным, с измеряемыми результатами.
Из этой логики выросли десять практических шагов, которые стали классикой поведенческой безопасности:
- выявить конкретные безопасные и небезопасные действия в рабочих ситуациях;
- составить контрольные листы для наблюдения;
- замерить исходный уровень (базовую линию);
- обучить наблюдателей;
- поставить цели вместе с рабочими;
- проводить регулярные наблюдения;
- собирать и обрабатывать данные;
- давать обратную связь;
- сравнивать результаты с исходным уровнем;
- корректировать программу.
В конце 1970‑х это предложение выглядело революционным: вместо реактивного управления (разбирательство после аварии) — проактивное, основанное на данных. Оно быстро привлекло внимание как исследователей, так и консультантов, а затем и крупных компаний.
Однако на практике возникло множество вопросов. Кто должен наблюдать — руководители, рабочие той же смены, внешние консультанты? Как часто? Как именно давать обратную связь, чтобы она не воспринималась как критика? Как удержать эффект после того, как исследователи или консультанты покинут компанию? Ответы на эти вопросы привели к тому, что единый исходный подход разделился на три ветви, которые со временем всё дальше расходились друг с другом.
Три направления поведенческой безопасности
Классическое направление
Ключевые фигуры: Бет Сульцер‑Азарофф, Томас МакСвин, Тимоти Людвиг.
Представители этого направления остались верны исходной бихевиористской традиции. Для них ПБ — это прежде всего применение прикладного анализа поведения и управления организационным поведением к задачам безопасности. Они продолжали публиковать статьи в профильных журналах (Journal of Applied Behavior Analysis, Journal of Organizational Behavior Management), проводить эксперименты, уточнять детали внедрения.
Книги Томаса МакСвина (первое издание — 1995, второе, дополненное — 2003) стали практическими руководствами для компаний. В них детально расписаны все этапы: от предварительной оценки ситуации и семинаров с руководством до создания системы наблюдения, обратной связи, стимулирования и поддержания процесса. МакСвин подчёркивает, что программы должны адаптироваться к контексту — размеру компании, её культуре, истории вовлечения сотрудников. Но эта адаптация происходит в строгих рамках исходных десяти принципов.
Важная особенность классического направления — фокус на процесс, а не на результат. Вместо того чтобы ориентироваться только на снижение количества несчастных случаев (что может подталкивать к сокрытию инцидентов), здесь измеряют частоту безопасного и небезопасного поведения. Это позволяет управлять безопасностью в реальном времени.
В рамках этого направления активно исследуются и такие вопросы, как «институционализация» — как сделать так, чтобы эффект сохранялся после завершения программы. Это порождает внутренние дискуссии, но не выводит авторов за пределы исходной парадигмы.
Главная характеристика: количественный подход, графики, измерение поведения, строгое следование процедуре. Это наиболее близкое к исходной модели Скиннера направление.
Теоретико‑вдохновляющее направление
Ключевая фигура: Э. Скотт Геллер.
Геллер — самый известный, плодовитый и харизматичный автор в области ПБ. Он опубликовал сотни текстов, его выступления собирают аудитории, а книги сопровождаются карикатурами и запоминающимися аббревиатурами. Он стал своего рода «гуру» поведенческой безопасности.
Геллер начал с тех же принципов, что и классическое направление, но затем пошёл значительно дальше. Его ключевая идея: просто наблюдать за поведением и давать обратную связь недостаточно. Чтобы система работала устойчиво, необходимо создать культуру заботы, в которой каждый чувствует ответственность за безопасность коллег.
Для этого Геллер обратился к идеям «поведенческой общественной психологии» — направления, которое применяет бихевиоризм на уровне сообществ, а не отдельных индивидов. По его мнению, устойчивое изменение поведения возможно только тогда, когда люди становятся «агентами вмешательства» — готовыми и способными вмешаться ради безопасности другого.
Но одной бихевиористской «техники» здесь недостаточно. Геллер добавил к ней гуманистическую психологию, которая изучает самоуважение, чувство принадлежности, внутреннюю мотивацию. Он назвал это сочетание «гуманистическим бихевиоризмом». Позже его подход эволюционировал: от «безопасности, основанной на поведении и личности» (1996) к «безопасности, ориентированной на людей» (2005) и, наконец, к движению «активная забота о людях» (AC4P), которое он продвигает с 2007 года.
Геллер разработал множество запоминающихся алгоритмов. Если классическое направление предлагало схему DO IT (Define, Observe, Intervene, Test — определить, наблюдать, вмешаться, проверить), то Геллер добавил COACH (Care, Observe, Analyse, Communicate, Help — заботиться, наблюдать, анализировать, общаться, помогать). В этом алгоритме ключевым становится не само наблюдение, а качество взаимодействия: оно должно быть эмпатичным, поддерживающим, а не унизительным или снисходительным.
На практике Геллер предлагал использовать, например, цветные браслеты как символ вовлечённости в заботу о безопасности других. Его «новая парадигма безопасности» (1996) включала десять переходов: от контроля сверху вниз к вовлечению снизу вверх, от поиска виноватых к поиску фактов, от приоритета (безопасность как одна из многих задач) к ценности (безопасность как неотъемлемая часть культуры).
При этом сам Геллер признавал, что его подход остаётся во многом теоретическим и вдохновляющим — многие компании, внедрявшие ПБ, сосредотачивались только на контрольных листах и упускали ту самую «заботу», которая, по его замыслу, должна быть сердцем процесса.
Главная характеристика: сочетание бихевиоризма и гуманистической психологии, акцент на культуре заботы, внутренней мотивации и качестве человеческих взаимодействий.
Организационно‑критическое направление
Ключевая фигура: Томас Краузе.
Краузе — консультант, который десятилетиями внедрял программы поведенческой безопасности в крупных промышленных компаниях, на объектах с численностью персонала в сотни и тысячи человек. Его опыт привёл к выводам, которые постепенно разорвали связь с исходной моделью.
Первый период (1980–2000). На начальном этапе Краузе работал в русле классического подхода, но под влиянием концепции всеобщего управления качеством (TQM) начал смещать фокус. Для него ПБ — это не столько модификация поведения, сколько управленческий процесс, аналогичный контролю качества. Он ввёл метафоры, чтобы объяснить сложную связь между ежедневными действиями и редкими авариями: критическая масса (статистический контроль), рождественская ёлка (важно видеть общую картину, а не отдельные огоньки), циклы аварийности (чередование безопасных периодов и срывов). Он также разделил программы ПБ на «первое поколение» (наблюдения только со стороны руководителей) и «второе поколение» (с участием рабочих и менеджеров).
Второй период (2000–2020). Именно здесь происходит радикальный пересмотр исходных принципов. Краузе пришёл к выводу, что классическая логика ПБ ошибочна в трёх ключевых моментах.
Первый сдвиг: единица анализа. Вместо поведения Краузе предлагает анализировать рабочую среду — взаимодействие людей, оборудования, процедур и оснастки. Именно она создаёт уровень риска, а поведение — лишь её проявление.
Второй сдвиг: причины аварий. Опираясь на данные, собранные за годы внедрений, Краузе утверждает, что не 90% аварий вызваны небезопасным поведением, а 90% событий имеют организационные и управленческие корни. Пирамида Хайнриха (где на каждое тяжёлое происшествие приходится множество мелких нарушений) работает не так, как считалось: снижение мелких нарушений не автоматически ведёт к снижению тяжёлых травм и смертельных случаев.
Третий сдвиг: направление причинности. Поведение — не причина, а следствие. Оно формируется культурой, лидерством и системами управления. Поэтому начинать надо не с наблюдения за рабочими, а с анализа того, как руководство создаёт условия.
Вместо прежней модели Краузе предложил организационную модель безопасности. На вершине — лидерство высшего руководства. Оно формирует организационную культуру, которая состоит из двух подсистем: системы обеспечения безопасности (распознавание опасностей, обучение, процедуры) и системы поддержки организации (подотчётность, структура, управление персоналом). И только внизу находится рабочая среда — то, что традиционно называют «поведением».
Краузе также начал использовать качественные методы, чуждые исходной бихевиористской традиции: сторителлинг, анализ когнитивных искажений, нарративные подходы к расследованию аварий. Его более поздние книги адресованы уже не специалистам по ПБ, а топ‑менеджменту — он пишет о том, как генеральный директор и его команда могут изменить культуру безопасности.
Главная характеристика: отказ от исходной логики ПБ, перенос фокуса на лидерство, организационную культуру и системы управления, использование качественных методов.
Британский вариант
Развитие поведенческой безопасности в Великобритании имело свою специфику. В 1990‑х годах группа исследователей во главе с Домиником Купером (Манчестерский университет) предложила интегративный подход. В отличие от американских коллег, они опирались не только на бихевиоризм, но и на работы Джеймса Ризона (теория человеческой ошибки) и других европейских психологов, которые не разделяли скиннеровской ортодоксии.
Купер предложил объединить три элемента: систему управления безопасностью (организационный контекст), культуру безопасности (климат в коллективе) и поведенческую безопасность (наблюдение за действиями). Это позволяет, с его точки зрения, избежать крайностей как индивидуалистического подхода (когда всё сводится к поведению рабочих), так и чисто системного подхода (когда теряется связь с ежедневными практиками).
Британская школа занимает промежуточное положение между тремя американскими направлениями, но не уходит в такую жёсткую критику исходной модели, как Краузе.
Что показал исторический анализ
Исследование Ле Коза демонстрирует: поведенческая безопасность никогда не была единым учением. Общие корни — бихевиоризм Скиннера, прикладной анализ поведения, управление организационным поведением — дали начало трём разным траекториям, которые к 2020‑м годам оказались настолько далеки друг от друга, что называть их одним термином можно лишь с большими оговорками.
Классическое направление сохранило и отточило исходные принципы. Его вклад — в разработке детальных процедур внедрения, в накоплении эмпирических данных о том, что работает, а что нет, в создании практических руководств для компаний.
Теоретико‑вдохновляющее направление добавило к бихевиоризму гуманистическую психологию, превратив ПБ из набора технических приёмов в инструмент построения культуры. Его вклад — в понимании роли внутренней мотивации, качества взаимодействия, чувства ответственности за других.
Организационно‑критическое направление в значительной степени отказалось от исходной логики, переместив внимание на лидерство, культуру и организационные системы. Его вклад — в понимании того, что поведение — лишь вершина айсберга, а корни безопасности лежат в решениях руководства и системах управления.
Ле Коз подчёркивает: критиковать «поведенческую безопасность» как нечто целое бессмысленно, если не различать эти три направления. Например, обвинения в том, что ПБ перекладывает ответственность на рабочих, справедливы по отношению к искажённым консалтинговым версиям, но не к классическому направлению (которое всегда подчёркивало, что изменение поведения требует изменения управленческой среды) и тем более не к подходу Краузе, который прямо утверждает, что вина лежит на руководстве.
Заключение
Поведенческая безопасность существует полвека. За это время она стала одной из самых влиятельных традиций в области охраны труда, но также и одной из самых спорных. До работы Ле Коза не было исторического исследования, которое позволило бы увидеть за спорами логику развития и внутреннее разнообразие этой традиции.
Автор показывает, что ПБ не монолитна. Её эволюция отражает более глубокие изменения в психологии (от бихевиоризма к когнитивной и гуманистической психологии) и в управлении (от контроля сверху вниз к вовлечению и системному мышлению).
Понимание этих различий важно не только для историков науки, но и для практиков. Выбирая подход к управлению безопасностью, компания фактически выбирает определённое представление о том, почему происходят аварии и как их предотвращать. Если аварии — результат небезопасных действий, то логично внедрять наблюдение и обратную связь (классическое направление). Если аварии — результат недостаточной заботы друг о друге, то логично строить культуру взаимопомощи (вдохновляющее направление). Если аварии — результат системных сбоев и неверных решений руководства, то работать надо с лидерством и организационной культурой (критическое направление).
Дальнейшие исследования, по мнению Ле Коза, должны быть этнографическими: необходимо изучать, как эти подходы реально применяются в компаниях, а не только то, что написано в книгах и статьях. Также теперь, когда история ПБ прояснена, становится возможным её осмысленное сравнение с другими традициями — например, с инженерией устойчивости (Resilience Engineering) или теорией высоконадёжных организаций (High‑Reliability Organizations).
Автор материала
Константин Шевцов