Задачи современной службы ОТиПБ давно выходят за рамки контроля требований и расследования происшествий. От неё ожидают системного снижения рисков, поддержки устойчивости производства, эффективной работы с подрядчиками, развития культуры безопасности и всё чаще — участия в формировании привлекательности компании как работодателя.
Мы изучили подходы 30 российских компаний, представляющих шесть отраслей: нефтегазовую, энергетическую, металлургическую и горнодобывающую, химическую, розничную торговлю, а также производство продуктов питания и других потребительских товаров. Анализ этой выборки показывает, как сегодня компании определяют роль и задачи ОТиПБ, какие цели ставят перед функцией и с помощью каких показателей оценивают результаты ее работы.
✅ По результатам анализа на сгенерированность, текст скорее всего написан человеком
- Зачем оценивать эффективность ОТиПБ: три практические цели
- Как изменилась зона ответственности ОТиПБ: от инструктажей к управлению подрядчиками и рисками
- «Цель ноль», снижение травматизма или культура безопасности: какие ориентиры выбирают компании
- Почему сравнивать компании непросто: одинаковые цели не всегда означают одно и то же
- Какие показатели используют компании: базовые и опережающие метрики ОТиПБ
- Реактивная и проактивная оценка: чем зрелая система отличается от формальной
- Пять направлений, по которым можно объективно оценивать ОТиПБ
Зачем оценивать эффективность ОТиПБ: три практические цели
Оценка работы службы ОТиПБ — не формальная процедура. Она помогает решить как минимум три прикладные задачи.
- Понять свое положение относительно рынка. Важно видеть, какие практики уже стали нормой для отрасли и насколько зрелой выглядит собственная система безопасности в сравнении с другими компаниями. Особенно актуально это для организаций, работающих с крупными заказчиками, выходящих на международные рынки или стремящихся перейти от формального выполнения требований к системному управлению рисками.
- Сформировать стратегию развития функции. Пока безопасность описывается преимущественно через перечень мероприятий — инструктажи, проверки, закупку СИЗ, обучение, — ОТиПБ остаётся поддерживающей функцией. Ситуация меняется, когда появляются чёткие ориентиры: снижение травматизма (LTIFR), исключение смертельных рисков, повышение качества работы с подрядчиками или развитие культуры безопасности. В этом случае ОТиПБ становится частью общей управленческой стратегии компании.
- Повысить управляемость функции. Управлять можно только тем, для чего определены понятные цели. Формулировка «повышать уровень безопасности» сама по себе верна, но практически не даёт ориентиров для управления. Конкретные измеримые цели позволяют оценивать достигнутый результат и понимать, какие действия команды к нему привели.
Как изменилась зона ответственности ОТиПБ: от инструктажей к управлению подрядчиками и рисками
Базовые задачи службы хорошо известны: выполнение требований законодательства, предупреждение травм, контроль условий труда, организация обучения и медосмотров, расследование происшествий. Однако в зрелых системах безопасности ответственность функции этим давно не ограничивается.
В тяжёлых отраслях ОТиПБ отвечает уже не только за безопасность людей, но и за устойчивость производственных процессов. В круг задач входят контроль смертельных и тяжёлых рисков, управление безопасностью подрядчиков, предупреждение аварий и пожаров, развитие лидерства руководителей, работа со слабыми сигналами — например, почти случившимися происшествиями (near miss) и микротравмами, — а также контроль качества выполнения корректирующих мероприятий.
Наиболее отчётливо такой подход проявляется в нефтегазовой, химической и металлургической отраслях, где вопросы безопасности напрямую связаны с надежностью оборудования и непрерывностью производства.
«Цель ноль», снижение травматизма или культура безопасности: какие ориентиры выбирают компании
Анализ практик 30 компаний позволяет выделить три устойчивых подхода к постановке целей.
Первая модель — «цель ноль». Компании формулируют ориентиры через отсутствие негативных событий:
- ноль смертельных травм;
- ноль несчастных случаев;
- ноль аварий;
- ноль пожаров.
У «Транснефти» такой подход закреплён в программе «Цель Ноль», предполагающей отсутствие аварий, инцидентов и несчастных случаев. «Интер РАО» ставит долгосрочную задачу исключить смертельные и групповые тяжёлые случаи, произошедшие по вине работодателя.
Вторая модель — количественное снижение показателей. Здесь компании отталкиваются не от абсолютного нуля как идеала, а от конкретной измеримой динамики.
Например, «Северсталь» установила целевое значение коэффициента частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR) на уровне 0,45 к 2028 году и одновременно планирует к этому же сроку выйти на нулевой смертельный травматизм. «Магнит» поставил цель к 2025 году вдвое сократить количество несчастных случаев с временной потерей трудоспособности при отсутствии смертельных случаев.
Третья модель чаще встречается в ритейле и отдельных компаниях пищевой отрасли. Здесь цели формулируются более широко: обеспечение безопасных условий труда, снижение рисков, профилактика происшествий, обучение сотрудников и развитие культуры безопасности.
Почему сравнивать компании непросто: одинаковые цели не всегда означают одно и то же
На первый взгляд кажется, что компании достаточно расположить на одной шкале и сравнить уровень их амбиций или зрелости системы безопасности. В действительности такое сопоставление требует осторожности.
Во-первых, далеко не все цели выражены количественно. У ряда компаний они сформулированы качественно: создавать безопасные условия труда, повышать осведомлённость сотрудников, совершенствовать управление рисками, развивать лидерство в вопросах безопасности.
Например, «Транснефть» раскрывает цели именно через содержательные ориентиры: безопасность условий труда, минимизацию рисков, обучение сотрудников и развитие культуры безопасного поведения.
Во-вторых, даже одинаково называющиеся показатели могут рассчитываться по разным методикам. Компании используют различную базу расчёта, поэтому совпадение названия метрики ещё не гарантирует её полной сопоставимости.
Так, РУСАЛ рассчитывает показатели на 200 тысяч отработанных человеко-часов и учитывает подрядчиков. «Уралхим» раскрывает коэффициенты частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR) и общего регистрируемого травматизма (TRIR) на 1 миллион рабочих часов. «Интер РАО» также использует коэффициент частоты травматизма в расчёте на 1 000 работников.
Поэтому эффективность ОТиПБ важно анализировать одновременно в двух плоскостях:
- содержательной -какие аспекты безопасности компания считает приоритетными;
- метрической — насколько эти приоритеты закреплены в конкретных КПЭ, которые можно отслеживать и сопоставлять.
Какие показатели используют компании: базовые и опережающие метрики ОТиПБ
Несмотря на различия в подходах, на рынке уже сформировался определённый набор базовых показателей. Наиболее распространённая метрика — коэффициент частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR/LTIF). Его используют компании самых разных отраслей: металлургии, химии, энергетики, ритейла и других. Ещё один обязательный показатель — данные о смертельных случаях.
Более зрелые системы безопасности используют расширенный набор метрик. В него входят:
- TRIFR/TRIR/TRIF — показатели общего регистрируемого травматизма;
- отдельная статистика по подрядчикам. Для многих организаций это критически важно, поскольку значительная часть рисков находится во внешнем контуре и связана не только с собственными сотрудниками.
Ещё одна заметная тенденция — переход от оценки только свершившихся событий к опережающим показателям. В отчётности всё чаще учитываются near miss, микротравмы, поведенческие аудиты, сообщения сотрудников об опасностях, прохождение обучения, карты рисков, результаты проверок и скорость устранения выявленных нарушений.
Такой подход, например, хорошо прослеживается у «Черкизово» и «ЭЛ5-Энерго»: компании анализируют не только уже произошедшие события, но и сигналы, которые позволяют заранее предупредить серьезное происшествие.
В тяжёлой промышленности к этому добавляются показатели производственной безопасности: число аварий, пожаров и инцидентов на опасных производственных объектах, а также process safety metrics — показатели безопасности технологических процессов. Особенно важны они для предприятий, где ошибка способна привести не только к травмированию человека, но и к масштабному технологическому происшествию.
Реактивная и проактивная оценка: чем зрелая система отличается от формальной
О зрелости функции многое говорит то, на какие именно результаты ориентирована её система целей.
Реактивный подход основан преимущественно на событиях, которые уже произошли: снизить количество травм, уменьшить коэффициент травматизма, не допустить смертельных случаев. Такие показатели позволяют видеть последствия, но не всегда помогают разобраться в их причинах.
Проактивный подход сосредоточен на предупреждении происшествий. В поле внимания оказываются выявление опасностей, качество оценки смертельных рисков, соблюдение требований при выполнении опасных работ, работа с подрядными организациями, поведенческие наблюдения, участие руководителей, сообщения о near miss и скорость устранения критических нарушений.
Только сочетание реактивных и проактивных показателей даёт возможность понять, действительно ли служба ОТиПБ влияет на уровень безопасности или лишь фиксирует уже произошедшие события в отчётности.
Пять направлений, по которым можно объективно оценивать ОТиПБ
На основе исследования можно выделить пять ключевых направлений оценки эффективности службы.
- Соблюдение требований: результаты проверок и аудитов, соответствие внутренним и внешним стандартам, отсутствие критических нарушений.
- Итоговые показатели безопасности: LTIFR, TRIFR, смертельные и тяжёлые случаи, профессиональные заболевания, дни потери трудоспособности.
- Управление критическими рисками: контроль смертельных рисков и опасных работ, безопасность подрядчиков, аварийность и пожары, надёжность защитных барьеров.
- Развитие культуры безопасности: сообщения о почти случившихся происшествиях, микротравмы, поведенческие аудиты, вовлеченность сотрудников и руководителей.
- Влияние на бизнес: сокращение простоев, повышение устойчивости производства, качество рабочей среды, удержание сотрудников и репутация компании как работодателя.
Подход компаний к оценке ОТиПБ становится заметно более зрелым. Всё реже задача ограничивается выполнением обязательных требований, все чаще компании устанавливают ориентиры, связанные с нулевой терпимостью к тяжелым происшествиям, измеримым снижением травматизма и управлением критическими рисками.
При этом основной вывод остается неизменным: эффективность службы ОТиПБ определяется не просто низким уровнем травматизма. Зрелая функция умеет предупреждать происшествия, системно контролировать риски и встраивать безопасность в устойчивую работу бизнеса.
Полную версию исследования с детализацией по шести отраслям можно скачать здесь.
Автор материала
ЭКОПСИ Консалтинг
Решения в области производственной безопасности, охраны труда и окружающей среды
Вспоминается подобная история. В одной из партий кур был обнаружен сальмонолез.
На базу приезжают проверяющие- трое человек. Руководитель базы подготовил образцы для взятия анализов, в том числе две куры из аналогичной партии. Чем привел проверяющих в недоумение, как две куры, нас же трое. Пришлось добавить третью. А если бы проверяющих было пять или двадцать пять?
Для сравнения выбраны, конечно, отличные отрасли промышленности. А, может, проанализируем сельское хозяйство? Реальная ситуация: чтобы закрыть смертельный НС, пришлось забить корову и отписываться говяжьей вырезкой…
Расскажите по подробней (можно без указаний мест действия и названий)?
А то воображение уже рисует всякое…
Всё просто. Зерноток в небольшом колхозе (несколько полей и старые коровники). Рабочий упал и задохнулся под тоннами зерна. Документов по ОТ никаких. К приезду комиссии пожертвовали коровой, насильно вручив представителям мешки с говядиной, чтоб всё было хорошо. Печально…
Спасибо Светлана, что описали Ваш личный опыт.
Звучит как возврат в «ослепительное средневековье», заплатили господам виру в натуральном виде за смерть человека погибшего от удушья из-за экономии на безопасности и алга.
Спасибо что поделились.
Стоимость мяса конечно знатно подросла, но по моим прикидкам (с учётом средней грузоподёмности) это примерно по 10-30 тысяч на одного члена комиссии получается (что-то прям сильно дёшево за жизнь человека).
А как с родственниками вопросы решали?
Или он без претензий?
Работала на разрезе — все эти случаи входили в планирование бюджета не прямыми статьями, но тем не менее. В том числе квартиры проверяющим. Для такого предприятия это было дешевле, чем приводить в порядок ОТ. Потом её начали приводить в порядок, но из-за репутационных рисков. Но в целом ситуация не особо улучшилась, мишуры с красивыми СИЗами навешали, а проверки в 100+ листов нарушений так и закрываются договорняком (до сих пор общаюсь с ними, примерно знаю реальную картину). Печально, но чем дальше от Москвы, тем «интереснее» правила игры.
А как насчёт рисков того что родственники пострадавших/погибших работников могут куда-нибудь «достучаться» в обход проверяющих органов?
Или в виду отсутствия рабочих мест в регионе вероятность такого крайне мала?
Юлия, такая практика не только на разрезе. К ГИТу у меня особо претензий нет, 6 лет назад после смертельного НС, проверили все, что можно и нельзя. А вот МЧС…. Каждый год приезжают за конвертом, попутно написав 17листов предписания и ни разу не прикрыв деятельность организации (есть за что).
Все родственники работают на единственном предприятии в районном центре. Поверьте, такие ситуации сплошь и рядом в аграрном комплексе. Бывает, что родственники не дают «замять», но не часто.
Работаю в охране труда 20 лет уже, искренне радовалась, когда работала на предприятиях с «передовым» отношением к безопасности труда, но розовые очки имеют свойство разбиваться. Еще одна история: крупное перерабатывающее предприятие с иностранным капиталом, безопасность превыше всего, за компами в касках сидят), единственные после проверки ГИТ не получают ни предписания, ни штрафа. Иностранному капиталу пришлось уйти, стали российским перерабатывающим предприятием. Три года назад — смертельный НС, приезжает комиссия: ни одной подписи работников в журналах инструктажей за пару лет, товарищи с заумными названиями должностей тычут в членов комиссии невнятные неутвержденные никем бумажки, мы, мол, работаем по заветам бывших собственников. Ко мне обратился начальник цеха с просьбой помочь в разработке документов для его вотчины, поскольку местная служба охраны труда считала журналы, инструкции и инструктажи пережитком прошлого.
А как насчёт того, что пострадавший (в случае, если живой) дружно вместе с родственниками приходят и просят не расследовать, а дать им что-то полезное для жизни? Да, зачастую такие предприятия стоят в глуши, рядом с небольшими населёнными пунктами, где нет другой работы. Вот и договариваются мирно с выгодой для каждой стороны.
Иногда за такое делают что-то полезное для всей деревни — например, ремонт школы. Все дружно молчат о причинах, а в новостях даже не встретите информации про НС, зато репутация подскакивает. Много историй, это всё не выдуманные примеры, а реальные истории.
Светлана, спасибо за интересные подробности.
К слову, такая практика не только в аграрном комплексе.
местная служба охраны труда считала журналы, инструкции и инструктажи пережитком прошлого.
Интересно, чем они тогда вообще там занимались?
Я понимаю еслиб был всего один СОТ, но аж целая служба…
Я тоже не поняла, что они там делают. Наверно, красиво и хорошо рассуждают про безопасность)
Много историй, это всё не выдуманные примеры, а реальные истории.
Может следует «рассказать» эти истории (в «обезличенном» варианте) в отдельной статье?
Не то чтоб это поспособствует массовому спаданию «розовых очков» но полагаю многим будет любопытно почитать о том, о чём «в газетах не пишут».
Напишу мемуары, когда на пенсию выйду (по официальным данным через 23 года). А пока мне ещё работать, я себе яму копать не готова.
Может быть совсем анонимно, подумаю.
Можно просто не указывать место действия и личные данные. По типу: «слышал я что где-то такое было но это не точно… поэтому хотите верьте, хотите нет.»
Для начала хочу поблагодарить ЭКОПСИ за проведение такого масштабного исследования, это большой труд. Вы задаёте правильное, современное направление, возможно даже смену мышления.
Но хочу остановиться не только на плюсах, но даже и не на минусах, а на ином подходе через призму реального производства.
К сожалению, в данный момент мы стоим в точке, когда главная цель предприятий не привлекательность, а банальное — выжить. Где-то экономически, а где-то даже физически.
Да и привлекательность поменяла свои границы: мы вернулись в рынок работодателя. Отслеживаю соцсети — огромное количество людей не могут найти работу по 4-6 месяцев. Тут уж не до выбора культуры пока. Но хочется верить, что позитивные изменения будут.
Работаем подрядчиками на одном из предприятий, представленных здесь в качестве бренда. Запросы LTIFR ушли, давно не было писем прислать информацию по человеко-часам и НС. Истинных причин не знаю, могу только догадываться. Но скажу честно, подавала я их как попало. Потому что по человеко-часам в бухгалтерии меня послали, некогда им этим заниматься, НС не было — писали просто чтобы отвязаться (если бы НС были, я бы ответственнее к этому относилась, зная себя).
Но для изучений мне интересны другие предприятия и особенно интересен ваш экспертный взгляд на них. Таких предприятий много, но из последнего в этом году – угольный разрез. Довольно крупный, это группа компаний, но он не на слуху, у них нет сайта, они никогда не ездят по конференциям. У них очень жёсткие требования к подрядчикам, намного жёстче, чем во всех известных холдингах. При этом никакой культуры там нет – всё на матах и даже не все мужики выдерживают. Реальный случай моих знакомых, когда главный инженер разреза на совещании дал в тыкву мастеру подрядчика «Потому что он тупой и не понимает, сколько можно объяснять?». Производство работает, зарплаты выше среднего, привлекательность среди населения приличная (мазохисты, но за деньги «да»).
И что меня в этом цепляет – когда я читаю региональные протоколы закрытых комиссий по разбору НС – этих предприятий там нет, а известные культурные есть…
Но я работаю преимущественно с горно-металлургической промышленностью, не отрицаю, что на какую-нибудь условную пищевую отрасль этот опыт не переложить.
Меня этот вопрос волнует давно, недавно даже попыталась наложить эти размышления на то, что написано в книге Нассима Талеба «Антихрупкость» (про извлечение выгоды из неопределённости и хаоса). И выходит, что все наши подробные инструкции действительно защищают только от инспектора, а для работника наоборот повышают опасность. Казалось бы абсурдно, но на практике так и есть ведь. Чем больше инструкция, тем больше рабочих думают: обо мне позаботились, это не моя проблема, можно расслабиться. Более того, все они «написаны кровью» — то есть по уже свершившимся событиям. А новые, т.е. оценка рисков – не рассматриваются. Ну давайте честно, нормальных единых методик оценки риска нет, 99% предприятий оценивают их ради факта бумажки для инспектора.
Все эти огромные регламенты на практике отучают людей думать, размышлять и приспосабливаться. Это не хорошо и не плохо, но до истины мы ещё не докапались.
У Сибура, кстати, тоже есть цель ноль, но АГХК случился… уже 15 погибших.
p.s. мой стиль ответов часто воспринимают как критику, но нет, это именно попытка докопаться до истины в диалоге через практический опыт на предприятиях тяжёлой промышленности. Не сбегайте, давайте это обсудим))
Потому что по человеко-часам в бухгалтерии меня послали, некогда им этим заниматься
Какая знакомая ситуация…
Как же тогда в аналогичном случае обычный СОТ работающий в филиале или дочерней фирме сможет предоставить информацию для общей статистики по всей организации?
(вопрос риторический)
Можно ли будет потом принимать такие статистики как полностью достоверные?
(тоже вопрос риторический)
У нас сложность в том, что мы не работаем весь месяц и даже день на одном объекте. И высчитывать всё это по каждому сотруднику на конкретном объекте — убийственное занятие.
Оценивать только службу охраны труда все равно, что смотреть в микроскоп на огромный стол. Вы приближаете отдельные детали, но никогда не увидите всего.
Пример. В одной западной компании были плохие результаты по безопасности (травмы). Как вы думаете, может там заменили службу охраны труда?
Нет.
Заменили исполнительного директора (CEO) — неправильная постановка целей и приоритетов работы компании. И директора по персоналу -неправильный подбор сотрудников.
И результаты работы улучшились.
В нашем регионе есть организация, в которой при тяжелых или смертельных несчастных случаях стабильно меняют отдел охраны труда вместе с его руководителем, а не непосредственных руководителей или мастеров. Вакансии в этот отдел на hh.ru появляются примерно раз в 1,5–2 года.
А если бы вы знали реальные методы снижения уровня травматизма в некоторых из названных Вами организациях, то навряд ли стали бы на них ссылаться… По крайней мере, мне хочется в это верить…