От кнута к доверию: триста лет эволюции лидерства в безопасности

Написано с использованием ИИ-программы (соавторство)

Сегодня в любой уважающей себя компании есть отделы охраны труда, а руководители рассуждают о «культуре безопасности» и «лидерском поведении». Как мы прошли путь от цехового фатализма до душевной защищённости? И почему выяснилось: главный секрет низкого травматизма — вовсе не толщина инструкций, а умение начальника слушать?

Давайте разберёмся, как менялось поведение руководителей и отчего нынче мало просто «быть строгим».

Пролог: первые проблески ответственности

До XVIII века безопасность труда как забота хозяина попросту не существовала. Но уже тогда отдельные правители и владельцы предприятий начали подавать примеры того, что сегодня назвали бы «лидерским поведением».

Пётр I: государь, создавший надзор (1719–1724)

Пётр I строил заводы, верфи и рудники — и первым осознал: бурно растущая промышленность требует не только поощрения, но и государственного присмотра. В 1719 году он учредил Берг-коллегию — особое ведомство «для ведения дел о рудах и минералах». Коллегия не только помогала промышленникам советом и деньгами, но и надзирала за порядком, пресекала сокрытие руд и нарушения. А в 1723 году Пётр и вовсе показал, что такое «государево око»: узнав, что тульский оружейник продал войску негодные фузеи, царь повелел бить хозяина кнутом и сослать в монастырь. Так родилась военная приёмка — первый в России жёсткий контроль качества и безопасности продукции.

Но Пётр думал и о людях. В 1724 году он приказал учредить должность лекаря с лекарствами при Сестрорецком оружейном заводе — один из первых шагов к охране здоровья на производстве.

Урок лидерства от Петра: настоящий руководитель не просто строит и требует — он создаёт систему, которая продолжает работать и без него. Берг-коллегия стала прародительницей современного Ростехнадзора.

Анна Иоанновна: императрица, которая ужаснулась (1730-е)

Спустя полтора десятилетия после Петра на престол взошла Анна Иоанновна. Однажды она лично посетила московские суконные и полотняные мануфактуры. Увиденное привело государыню в ужас: рабочие ютились в сырых тёмных каморках, трудились на износ, а о помощи больным никто и не думал.

Реакция последовала незамедлительно. В 1734 году императрица учредила должность обер-комиссаров — особых надзирателей, обязанных «для лучшего за фабриками смотрения» следить не только за качеством продукции, но и за «порядком и благочинием». Это был ещё один шаг к государственному надзору за условиями труда.

Урок лидерства от Анны Иоанновны: иногда достаточно просто увидеть правду своими глазами — и не отвести взгляд.

Роберт Оуэн: заботливый хозяин (1820-е)

В начале XIX века британский фабрикант Роберт Оуэн пошёл ещё дальше. На своей мануфактуре в Нью-Ланарке он не просто соблюдал скудные законы того времени. Он сократил рабочий день, построил школы для детей работников и жильё с садами. Конкуренты крутили пальцем у виска: «Разорится!» А он не разорился — выработка выросла, ибо люди трудились усерднее, чувствуя искреннюю заботу.

Урок лидерства от Оуэна: забота о людях — не благотворительность, а стратегия управления. Спустя двести лет ту же мысль повторит Клив Ллойд.

Витте против царя: искусство сказать «нет» (1888)

К концу XIX века техника создала новые, невиданные угрозы. Железные дороги, паровые котлы, шахты — всё требовало не просто осторожности, а строгого инженерного мышления. И тут на сцену выходит одна из самых ярких фигур в истории российского лидерства в безопасности — Сергей Юльевич Витте.

Осенью 1888 года император Александр III с семьёй возвращался из Крыма в Петербург. Царский поезд был огромен и тяжёл — пятнадцать вагонов тащили два мощных паровоза. Государь обожал быструю езду и требовал предельной скорости.

Тогдашний начальник Юго-Западных железных дорог Сергей Витте, сверившись с расчётами и состоянием путей, ужаснулся. Лёгкие рельсы на песчаной подушке не выдерживали подобной нагрузки при таком темпе. Он потребовал сбавить ход. На одной из станций разгневанный монарх самолично отчитал строптивца, упрекнув в трусости.

Ответ Витте вошёл в историю: «Ваше Высокопревосходительство, пусть другие поступают как угодно, но я ломать государю голову не намерен».

Через несколько месяцев царский поезд покатил по другой дороге, где своего Витте не нашлось. Состав погнали во весь опор. 17 октября 1888 года близ станции Борки под Харьковом тяжёлые вагоны сошли с рельсов. Вагон-столовая превратился в груду обломков. Погиб двадцать один человек. Александр III, по преданию, удерживал на плечах рухнувшую крышу, пока родные выбирались наружу.

Лишь тогда государь вспомнил о непреклонном инженере. Витте срочно вызвали в столицу и поставили во главе департамента железнодорожных дел. Началась коренная перестройка: уволили виновных, пересмотрели уставы, и на стальных магистралях воцарился культ неукоснительного соблюдения норм.

Урок лидерства от Витте: подлинное руководство в безопасности часто означает способность сказать «нет» вышестоящему. Витте не был бунтарём — он был знатоком, твёрдо усвоившим: цена уступки здесь — человеческие жизни.

1911 год: пламя, преобразившее мир

К началу XX века безопасность перестала быть «частным делом» и превратилась в общественный запрос. Переломной вехой послужила беда, мимо которой человечество уже не могло пройти.

Восемнадцать минут, потрясших Нью-Йорк

25 марта 1911 года, суббота. На восьмом этаже здания Asch Building в нью-йоркском Гринвич-Виллидж кипела привычная работа швейной фабрики Triangle Waist Company. Около пятисот работниц, в основном юные иммигрантки, строчили модные блузки.

В 16:40 вспыхнул пожар. Огонь мгновенно охватил этаж. Женщины ринулись к выходам — но дверь на лестницу отворялась внутрь и, припёртая толпой, не поддавалась. Другой выход и вовсе оказался заперт начальством, опасавшимся краж ткани или самовольных отлучек. Единственная внешняя пожарная лестница рухнула под тяжестью тел. У пожарных не нашлось приспособлений дотянуться выше шестого этажа.

Восемнадцать минут — и всё кончено. 146 погибших, из них 123 — женщины и девушки, некоторым едва минуло четырнадцать-пятнадцать лет. Пятьдесят четыре человека выбросились из окон.

Фрэнсис Перкинс: женщина, переплавившая кошмар в закон

Среди прохожих, наблюдавших падающие тела, стояла молодая женщина по имени Фрэнсис Перкинс. Она зашла на чай к подруге и стала свидетельницей катастрофы. Зрелище перевернуло её жизнь — а заодно и всю историю охраны труда.

Вскоре после трагедии учредили Комиссию по расследованию фабричных условий — первую в мире государственную структуру подобного рода. Перкинс стала одним из ведущих следователей. Она лично обошла сотни заводов, пекарен, консервных цехов, скрупулёзно фиксируя нарушения.

Итог? К 1914 году штат Нью-Йорк принял более тридцати новых законов о безопасности. Позднее, заняв пост министра труда при Франклине Рузвельте, Перкинс внесла решающий вклад в создание системы социального страхования. Она не уставала повторять: «25 марта 1911 года началась новая эра для Америки».

Урок лидерства от Перкинс: истинный вожак не отворачивается от ужаса — он превращает личное потрясение в общественные преобразования.

Двадцатый век: от грозного десятника к «погоде в доме»

К началу прошлого столетия стало ясно: хозяин завода не в силах усмотреть за каждым винтиком. Ответственность сместилась на ступень ниже — к мастеру цеха.

В 1919 году американский инженер Л.А. Де Блуа провозгласил: главный радетель за порядок — это мастер. Он обязан «учить не словом, а делом». В 1940-х В. Циммер прибавил: безопасность — удел линейных начальников, а не только «спецов» в белых касках.

Научное озарение Зохара

До 1980 года все чуяли важность руководителя, но измерять её не умели. Израильский психолог Дов Зохар ввёл понятие «климат безопасности» и доказал незамысловатую истину: люди соблюдают осторожность не тогда, когда висит плакат «Безопасность-превыше всего», а когда верят — начальнику безопасность и впрямь дороже гонки за план.

Зохар подарил нам первый «снимок» руководящего влияния. Если рабочий думает: «Бугор сейчас махнёт рукой на нарушение, лишь бы скорее отгрузить», — никакие предписания не помогут. Истинные приоритеты начальник транслирует поступками, а не лозунгами.

Девяностые: психология приходит в цех

Психологи Хофманн и Моргесон приложили к безопасности теорию «обмена между ведущим и ведомым». Выяснилось: когда у мастера и работника сложились доверительные отношения, подчинённый не устрашится подойти и шепнуть: «Слышь, начальник, кран‑то у нас подозрительно гудит». И это сбережёт чью‑то жизнь. А при холодке — все смолчат, пока кран не рухнет.

Наше время: эра руководителя-универсала

К началу 2000-х знание накопилось критической массой. Мир осознал: водительству в деле безопасности можно и нужно учить.

Томас Краузе: пособие по руководству (2005)

🛠️ Томас Краузе совершил прорыв. Он не ограничился призывом «будьте вожаками», а разложил руководящее поведение на семь осязаемых действий:

1. Образ будущего — рисовать картину безопасной перспективы.
2. Надёжность — держать слово.
3. Устремлённость к делу — не ждать грома, а разбираться самому.
4. Соработничество — спрашивать у людей: «Как вам трудится?»
5. Общение — изъясняться по‑людски.
6. Признание заслуг — хвалить за вовремя остановленную работу.
7. Ответственность — выяснять не «кто виноват?», а «почему так вышло и что менять?».

Отныне руководство безопасностью можно было измерять и развивать.

Второе дыхание Краузе: упор на большие беды (2015)

💣 Через десять лет Краузе с коллегой подметили жуткую закономерность. Предприятия рапортовали: «Мелких порезов стало на треть меньше!» Но люди продолжали гибнуть под завалами и от взрывов. Мелкие ушибы и смертельные случаи имеют различную природу. Одними призывами держаться за перила роковых происшествий не избыть.

Здесь водительство поднимается на новую ступень — стратегическую. Руководитель обязан понимать, где «тонко», и направлять силы туда, где грозит настоящий прорыв.

Клив Ллойд: хватит стращать, давайте проявлять заботу (2020)

❤️ Но и у краузовской модели нашлось уязвимое звено. Что проку, если начальник исправно галочки ставит, а сам глядит каменным прокурорским взором? Клив Ллойд объявил во всеуслышание: истинная валюта безопасности — ДОВЕРИЕ. Без него любой перечень требований — макулатура.

Ллойд предложил модель простую, как правда, и гениальную. Подчинённые доверяют руководителю, если уверены в трёх вещах: он сведущ (умеет), не лукавит (честен) и сердечно печётся (заботлив). Причём именно забота врачует самые глубокие раны подозрительности. Ллойд призывает сменить кары на восстановительное правосудие: не «кто сломал и сколько заплатит?», а «кого задело, чем пособить и как уберечь остальных от подобной западни?».

Современный инструментарий: что работает сегодня

Теория без практики мертва. Как же идеи Краузе и Ллойда воплощаются в жизнь в реальных компаниях? Обратимся к опыту специалистов, которые нашли нестандартные и действенные способы изменить культуру.

Перформанс с крысиным ядом

Представьте совещание высшего руководства крупной авиакомпании. В зале — топ-менеджеры, включая операционного директора. Им обещали «что-то о безопасности». Входит человек в потрёпанном комбинезоне, небритый, в кепке набекрень, залезает на четырёхметровую стремянку и начинает возиться с проводами под потолком. На журнальном столике у кофе-машины — три коробки с надписью «Крысиный яд» и значками биологической опасности. По залу разбросаны бесхозные сумки.

Проходит время. Никто из руководителей не задаёт вопросов. Никто не интересуется, что делает странный человек на стремянке и почему у напитков лежит отрава. Затем председатель объявляет: «А теперь о безопасности». Человек в комбинезоне спускается, снимает кепку, расстёгивает робу — под ней деловой костюм. Это Яап ван ден Берг, менеджер по культуре безопасности. Он только что наглядно продемонстрировал: все лозунги о «сообщайте о небезопасных условиях» ничего не стоят, если даже высшее руководство проходит мимо очевидных угроз.

Этот «перформанс» запомнился надолго и заставил компанию пересмотреть отношение к реальной, а не декларируемой безопасности.

Метод «нефтяного пятна» в море

В одной офшорной компании экипаж судна прошёл программу, которая учила открыто обращаться друг к другу при виде опасности — независимо от ранга. Матрос мог спокойно сказать капитану: «То, что вы делаете, выглядит рискованно. Может, есть другой способ?» Через некоторое время это судно стало эталоном: оборудование промаркировано, защита надета, люди разговаривают о рисках.

Но другие экипажи встретили новшество в штыки. «Мы тут суровые офшорные волки, нам эти ваши разговорчики не нужны». Тогда компания пошла на хитрость: самых влиятельных членов «образцового» экипажа начали понемногу переводить на другие суда. Они приносили с собой новые привычки — как нефтяное пятно, которое постепенно растекается по воде. Через несколько лет даже главный скептик, уходя на пенсию, признал: «Это было лучшее, что случилось в моей карьере».

Прогулки Гемба и обучающие команды

Сегодня передовые компании всё чаще заменяют классические расследования инцидентов на обучающие команды . Вместо поиска виноватого собирают группу работников и спрашивают: «Как на самом деле делается эта работа? Что делает её трудной? Где система заставляет вас искать обходные пути?»

Другой действенный инструмент — прогулки Гемба (от японского «место, где происходит работа»). Руководитель идёт не проверять и наказывать, а слушать и спрашивать. Главные вопросы: «Что бы ты хотел, чтобы руководство знало о твоей работе?», «Какую самую глупую вещь мы заставляем тебя делать?», «Если бы у тебя было 40 тысяч долларов на улучшение твоего рабочего места, на что бы ты их потратил?»

Один менеджер после такого разговора узнал, что ускорение графика создаёт эргономические проблемы у рабочих, потому что они не успевают ротироваться. Он планировал «поднажать» на следующей неделе, но вовремя одумался и нашёл другое решение — добавил людей, а не скорость.

Смотрим на то, что идёт хорошо

Традиционная безопасность  изучает, что пошло не так. Современный подход задаётся вопросом: а как обычно всё получается хорошо, несмотря на постоянные отклонения и сложности? Анализ функционального резонанса (FRAM) помогает увидеть, как мелкие адаптации работников накапливаются и иногда приводят к сбою. Философия HOP (человеческая и организационная эффективность) исходит из того, что люди — не проблема, а часть решения, и ошибки неизбежны в сложных системах.

В голландских больницах, например, после родов команда врачей, акушерок и медсестёр теперь обсуждает не только осложнения, но и то, что прошло успешно. Самый важный вопрос: «Все ли уходят с хорошим чувством?» Он создаёт пространство для честности — и стажёр может признаться, чего не понял, а родители спросить, почему вся бригада вдруг выбежала из палаты.

Портрет сегодняшнего вожака безопасности

Итак, сквозь какие тернии пролегал наш путь? От установки «Сам дурак, не уберёгся» мы добрались до понимания: безопасность — живая среда, где руководитель выполняет роль садовника, взращивающего почву, а не надсмотрщика, выпалывающего сорняки.

Нынешний деятельный вожак в безопасности — это редкий сплав, в котором соединились:

• системного мышления Петра I: создаёт порядки, работающие без него;
• зоркость Анны Иоанновны: он не боится лично пойти туда, где выполняется работа, увидеть реальность своими глазами — и не отвести взгляд
• отваги Витте: он способен вымолвить «нет» вышестоящему, когда этого требует безопасность;
• мудрость Александра III: он умеет услышать это «нет», признать правоту профессионала и скорректировать курс, невзирая на собственное положение;
• упорства Перкинс: перековывает личное потрясение в общие преобразования;
• аналитического чутья Краузе: зрит не только царапины, но и предвестники взрывов;
• душевной теплоты Ллойда: созидает обстановку, где не совестно признаться: «Я оплошал»;
• смелости Яап ван ден Берга: не боится устроить перформанс, чтобы достучаться до сознания коллег.

И венчает этот сплав принцип, выстраданный исследователем катастроф Эндрю Хопкинсом: ходить ухом, а не ртом. Надев сапоги и выйдя на площадку, настоящий лидер не вещает, не проверяет и не карает — он слушает. Слушает тех, кто каждый день стоит у станка, крутит вентиль или сидит за штурвалом. Потому что именно там, в рассказах о том, «как оно на самом деле», и прячутся ответы на самые сложные вопросы безопасности.

Автор материала
Константин Шевцов

Подписаться на блог

Читать ещё